加强企业管理是企业永恒的主题。国有企业管理工作转变，对国有企业来讲意义重大而深远。“十一五”时期，中央企业改革发展取得了重大进展，企业的活力、控制力和影响力进一步增强，在国民经济中的主导作用进一步发挥，为国家经济社会发展做出了突出贡献。可以说，管理工作的转型、升级对促进企业发展起到了重大作用。
本期《经济大讲堂》的主讲话题是“大力提升企业现代化管理水平”，国务院国资委副主任邵宁深入剖析了国有企业管理工作的重大转变、加强企业管理的重要性和紧迫性，并对如何提升企业现代化管理水平与国际竞争力进行了多方面的阐述。
“十二五”时期，我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期。中央企业作为国民经济的骨干和中坚，要更加自觉地走上科学发展道路，大力促进企业发展方式转变，大力提高企业发展质量，实现质的飞跃。在这个过程中，必须大力提高企业现代化管理水平，为实现做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业的目标而努力。
加强企业管理，推动管理创新，是促进国有企业改革发展的重要基础和保障。国有企业这几年发展状态较好，应该说与管理水平的提升有直接关系，管理工作的转型、升级对促进企业发展起到了重大作用。
“十二五”时期，国有企业将面对更加复杂多变的外部环境和诸多新的挑战，对企业改革、管理和发展都将产生重大影响。因此，管理工作必须进一步加强、改进和创新，才能适应国有企业改革发展的要求，提高市场竞争力。
“十二五”时期，中央企业改革发展的核心目标是做强做优中央企业，培育具有国际竞争力的世界一流企业，为此，要实施转型升级、自主创新、人才强企、国际化经营、和谐发展等“五大战略”。就企业管理而言，需要重点做好以下几个方面的工作：一是加强企业战略管理，制定正确发展方向；二是进一步推进企业的信息化建设，提升现代化的管理水平；三是进一步加强风险管理，增强企业风险管控能力；四是积极稳妥推进国际化经营，提高企业全球配置资源的能力；五是围绕做强做优、建设世界一流企业加强对标工作。
要点国有企业的管理工作实现了重大转型和升级，企业的市场适应能力和竞争力显著提升。国有企业这几年发展状态较好，应该说与管理水平的提升有直接关系，管理工作的转型、升级对促进企业发展起到了重大作用。
经过30余年的改革开放和国内外市场竞争的洗礼，国有企业的管理工作已实现了重大转变。一是经营管理理念发生深刻变化。绝大多数企业牢固树立起市场、效益、质量、成本、品牌、营销、全球化、以人为本等适应市场经济要求的理念和社会责任意识。二是极大地丰富、拓展了企业管理的领域。战略管控、购并整合、流程再造、精益生产、扁平化组织、供应链管理等新的管理思想和管理组织已经进入企业管理的视野和范畴。三是越来越多的先进管理方法和手段被广大企业所应用。企业资源计划(ERP)、经济增加值(EVA)、平衡计分卡、六西格玛、5S管理等国际流行的管理方法和手段都在国有企业得到广泛应用。四是经营管理人员与职工素质不断提高。涌现出一批适应市场竞争的企业家和职业经理人，职工使命感、归属感不断增强。五是“软实力”培育越来越受到企业重视。通过构建企业文化、建立学习型组织、加强知识管理、推进管理创新、实施名牌战略、履行社会责任、塑造企业形象等培育企业核心能力，努力保持竞争优势。
国有企业这几年发展状态较好，应该说与管理水平的提升有直接关系，管理工作的转型、升级对促进企业发展起到了重大作用。
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随着国有资产监管体制的改革，各级国资委肩负起指导企业管理工作的责任。近几年来，国务院国资委着重在以下几个方面推动中央企业管理升级：
一是充分发挥战略管理的统领作用，引导企业突出主业，提升核心竞争力。正确定位是企业战略管理的核心。国务院国资委根据中央企业的资源、能力和比较优势，分期、分批地明确了企业的主业，严格控制非主业投资，这成为企业制订发展战略和规划的基石。战略管理是企业长远性、根本性的重大管理，战略决策失误会给企业带来非常严重的后果。在突出主业的基础上，近年来国资委还注重在体制上为有效战略管理建立制度保障，其中最重要的就是推进规范的董事会建设。
二是加强内部的整合，提高集团的管控能力，促进资源优化配置。中央企业中有一批企业是在特殊的历史背景下脱钩、打捆组建的，这样形成的集团管控能力往往比较弱，内部缺乏协同效应，有时候内部子企业间还是互相竞争的。如何通过内部整合提高集团管控能力，优化资源配置，是许多中央企业面临的一项任务。这几年央企推动内部整合的成功案例很多，通过整合集团管控能力明显提升。
三是推动企业建立风险管理体系，促进企业稳健发展。针对经济全球化、信息化程度加深，企业面临的市场环境不确定因素日益增多的形势，国资委印发了《中央企业全面风险管理指引》。这个文件制订得比较超前，集成了国内外、包括很多中介机构对风险管理研究的成果，目的是给中央企业一个导向和促进的作用。国资委这些年一直要求中央企业强化风险管理意识，主要领导要重视风险管理和风险防控，企业内部要健全风险管理制度与组织体系，重点加强“三重一大”事项的风险管理。同时，多次举办中央企业董事经理人员及职能部门负责人、业务管理骨干的风险管理培训班。国际金融危机爆发后，很多潜在的风险变成了现实的风险，使得中央企业更加重视全面风险管理，工作深度和广度在不断拓展。
四是通过推进企业信息化，提高现代化管理水平。传统的管理方式和手段已经不适应当前市场竞争和国际化经营的需要，只有借助于现代的信息技术手段，才可能实现管理的精细化和现代化，对大型企业更是如此。这几年，许多中央企业实施了大型管理软件，推进业务流程再造和管理变革，付出了相当大的努力，促使企业在降本增效、服务质量水平和用户满意度等关键绩效指标方面都得到了显著的提升。
五是支持企业积极稳妥开展国际化经营，不断提高国际竞争力。这几年中央企业“走出去”的步伐很大，但国际市场比国内有更多的风险，如何积极地实施“走出去”战略，强化风险管控，是国际化经营成败的关键。近年来，中央企业积极研究制订国际化经营战略，加强国际化专业人才培养，建立健全国际化风险管控体系，海外市场开拓、参与国际分工与合作的深度和广度日益发展，通过海外并购，尤其是资源的并购，增强了企业乃至国民经济持续发展的保障能力。但总体而言，中央企业还处于“走出去”战略和国际化经营的初级阶段，这个阶段的国际化主要看国际上销售收入达到多少，取得的利润是多少。中央企业或者说中国企业国际化的道路还很漫长，离真正国际化的目标还比较远。
此外，中央企业加强和改进各项基础工作，培养造就与市场竞争和现代化管理相适应的经营管理者队伍和员工队伍，以及加强经营管理、培育品牌商誉、开发核心技术、建设企业文化、树立良好的企业社会形象等方面均取得了很大进展和显著成效，竞争“软实力”不断增强。这几年中央企业管理水平确实有了很大的提高，这种变化是持续不断发生的，中央企业管理意识在增强，自身状态在改善。
要点“十二五”时期，国有企业将面对更加复杂多变的外部环境和诸多新的挑战，对企业改革、管理和发展都将产生重大影响。因此，管理工作必须进一步加强、改进和创新。只有这样，才能适应国有企业改革发展的要求，提高市场竞争力。
加强企业管理，推动管理创新，是促进国有企业改革发展的重要基础和保障。“十二五”时期，国有企业将面对更加复杂多变的外部环境和诸多新的挑战，对企业改革、管理和发展都将产生重大影响。因此，管理工作必须进一步加强、改进和创新，才能适应国有企业改革发展的要求，提高市场竞争力。
“十二五”时期，中央企业改革发展的核心目标是做强做优中央企业，培育具有国际竞争力的世界一流企业，为此要实施转型升级、自主创新、人才强企、国际化经营、和谐发展等“五大战略”。通过实施“五大战略”，实现这一核心目标要做的工作很多，但是特别需要强调的是，没有一流的管理就不可能有效地实施“五大战略”，没有世界级的管理水平，就不可能造就世界一流的企业。
尽管这些年中央企业在诸多方面都有长足的进步，而且大多数已经成为各自所在行业的国内排头兵，但是当我们站在全球的视野审视中央企业时，就会看到很多差距和不足，除了在规模、装备水平等硬实力方面，软实力方面也有明显的差距。实际上，中央企业现在在规模、装备水平、硬实力方面和一些国外大企业相比，可能差距并不是很大；但是在软实力方面，尤其在管理、信息化、国际化经营能力方面，我们的差距比在硬实力方面所显示出的差距要大得多。目前来看，中央企业在经营管理方面与世界一流企业的差距突出表现在以下几个方面：
第一个差距是国际化经营方面。世界500强中除中国企业之外，大多数企业本国之外的营业收入、利润、资产和员工要占到一半以上。它们的产业链和触角延伸到世界各个角落，在成本最低的地方采购，在融资成本最低的地方融资，在人才最密集的地方研发，具有很强的全球资源配置能力。它们掌控着行业的核心技术、知名品牌和市场网络，始终占据“微笑曲线”的两端，具有很强的全球价值创造能力。它们能够吸引和留住全球顶尖人才，擅长并购整合，具有很强的全球资本运作能力。相比而言，中央企业包括进入世界500强的30家企业，离成为真正意义上的全球性跨国公司尚有差距。许多中央企业规模很大，但仔细分析一下，很大程度上是由于我国有很大的市场规模，并不一定意味着国际竞争力很强。国际化经营能力的差距表现在多个方面：国际化经营人才不足是一个重要方面，真正能用几种语言去谈判的人才匮乏；对海外员工的聘用主要是当地的工人，经营管理层聘用得还很少等。
第二个差距是管理信息化方面。世界一流的企业都拥有很高的信息化水平，并借助信息化平台，建立起卓越的运营、管控能力和精细化管理。沃尔玛低成本供应链管理，戴尔的电脑直销模式，都是借助信息化平台通过管理创新实现的，其整个商业模式和以前都不一样了。信息化水平高低是能否达到世界一流管理水平的重要标志。近几年，中央企业信息化应用有了很大进步，但与世界一流企业比仍有很大差距，这将影响企业管理现代化水平的进一步提升。
第三个差距是管理创新能力方面。世界一流企业无一例外高度重视管理创新尤其是商业模式的创新和新的管理方法的应用，丰田的精益生产、GE六西格玛管理、苹果公司商业模式创新等成为创新者取得并保持竞争优势的锐利武器。近些年来，中央企业管理创新取得显著成效，但与世界一流企业相比，基础管理与管理创新能力仍然有待提高。在重大开创性管理创新成果方面，我们的差距更加明显，总体上还处于学习、模仿、改善、应用的阶段。
第四个差距是风险管理方面。世界一流企业往往都有健全的内部控制体系，建有比较完善的风险预警指标系统，备有全套的应急预案，建起统一的风险管理文化，从战略决策层面到具体业务层面都严格执行风险管理流程。这几年世界经济竞争表明，如果不重视加强风险管理，即使是世界著名企业甚至百年老店，也会由于各种各样的因素，瞬间被摧毁。尽管近几年中央企业在全面加强风险管理方面下了很大功夫，进步很快，但基础还比较薄弱，还需要进一步巩固提高。尤其是这几年中央企业国际化运作、并购日益活跃，使我们面对的风险更大了。中央企业要实现培育世界一流企业目标，就要从经营管理的角度，从“软”的方面逐渐缩小与世界先进水平的差距，特别是在国际化经营、信息化管理方面的差距。
要点打造具有国际竞争力的世界一流的企业，就企业管理而言，需要重点做好加强企业战略管理、推进企业的信息化建设、加强风险管理、提高企业全球配置资源能力等方面的工作。
“十二五”时期，我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，既面临历史机遇，也面临风险和挑战。在这样的环境下，更需要我们抓住机遇，树立信心，坚持以深化改革为动力，以加强管理和管理创新为基础，以提升产业层次、提高技术含量为中心，促进企业持续健康发展。就中央企业而言，发展要有新思路，改革要有新突破，管理要上新台阶，要在更大范围、更广领域、更高层次上参与国际竞争与全球分工，在这个过程中打造具有国际竞争力的世界一流的企业。这个方向上需要做的工作很多，就企业管理而言，需要重点做好以下几个方面的工作：
企业要对自己所处的外部环境经常进行科学的分析，充分研究市场和竞争对手，研究科技及产业格局的发展变化，在此基础上制订并且动态调整优化发展战略。我们的企业的预见性与国际先进企业比是有差距的，世界一流企业往往能够洞悉产业发展的趋势和前景，经审慎研究确定发展战略及目标之后，就坚持不懈地为之奋斗，即使经理人变更也不会改变。应该说，在这方面中央企业有非常成功的案例。但是也有一些中央企业贸然进入一些不熟悉的产业领域，搞了一些并没有把握但投资非常大的项目，没有技术也没有队伍，非常被动。所以，中央企业下一步仍然须高度重视战略管理，防范战略性风险，促进企业可持续发展。
要充分发挥信息技术对提升企业技术能力和管理效率的重要作用，加快企业主要领域的信息系统建设，促进信息技术与经营管理、产品研发、供应链优化等深度整合。实际上，就是把经营管理和发展真正实实在在地放在信息化的平台上。必须清醒地看到，信息化本身是非常好的事情，但它也有风险。信息化需要很多软硬件投资，同时又会因为业务流程的再造、组织管理的变革对企业内部的状态提出要求，而如果内部阻力太大，会导致信息化的失败。中央企业里面有非常成功的典型，也有不太成功的典型。我们要特别学习借鉴成功企业的经验，坚持总体规划、项目管理、业务主导、先试点后推广、系统集中架构、精选服务商、选用成熟的软件和国际合作，避免走弯路，提高一次成功率。
随着国际化经营和全球化竞争的发展，企业面对的经营形势将更趋严峻和复杂，必须从战略高度重视风险管理工作，建立全面风险管控体系和工作机制，强化全员风险管理意识，建设统一高效的风险管理文化，完善重大决策、投资、购并、财务、购销、金融衍生品等高风险领域的内控制度和工作流程，健全中央企业重大风险监控机制。对于董事会试点企业，董事会要高度关注企业的风险防控体系建设。所有企业都要深入分析经营中面临的风险因素，制定风险防控的措施和应对预案，实现风险管控目标和管控能力、风险预防和抓住机遇之间的平衡；加强企业日常风险评估工作，切实把风险管理与各项经营管理活动特别是关键业务环节紧密结合，探索适合本企业特点的风险量化分析和风险监测预警的技术手段和实现方式，借助信息化促进内控管理的升级，提高风险预警、反应能力和管理水平。
国际化是做强做优企业极为重要的环节，也是培育具有国际竞争力的世界一流企业绕不过去的一个过程。为了促进中央企业持续发展，肩负起国家赋予的责任和使命，中央企业应当尽量缩短这一过程。我们对国际化也要有正确的认识，努力做国际化经营的高端，做价值链的组织者，而不应该是单纯的工厂或卖低附加值的产品，这就要求企业必须具有核心竞争力，包括以一流的研发掌控核心技术，一流的产品做好市场的定位，一流的营销能力创造国际知名品牌，一流的整合促进资源优化配置，一流的员工队伍提高顾客的忠诚度，一流的文化建设增强企业的凝聚力。在这些方面，人才是最关键的，我们要进一步加强适应国际竞争需要的企业领导力建设，建立具有全球化的战略思维和宽阔视野的领导班子，培养满足国际化经营需要的人才队伍，逐步做到全球配置资本、人才、研发等各类资源。我们既要重视海外并购，加快企业国际化进程，又要注重加强并购专业团队建设，完善并购工作流程，做好尽职调查审慎决策，增强对并购项目的管理能力。
通过与国际同行业一流企业对标，能够为我们找到管理实践中可以比较的参照系，传导一种间接的市场竞争机制和压力，加上配套的考核、管理措施，确实是促进企业改善管理的有效手段。
近年来，对标工作对中央企业发展的直接作用是非常大的。实践证明，实现做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业的目标要求，开展对标特别是与世界一流企业对标，是一项重要而有效的举措。中央企业不仅要与国际先进企业对标，凡是比我们强的，都应该成为学习标杆。对标不仅要注重硬实力的对比，也要注重对比软实力；不仅要注意指标的量化比较，而且要比较蕴藏在指标背后的理念、方法、组织流程的差距。要通过加强管理或制度创新、技术创新，尽快地缩小差距，最终达到世界一流水平。(国务院国资委副主任邵宁)
