工程安全风险就像是悬在工程人头上的达摩克利斯之剑，如果发生严重安全事故，随时可能冲击项目的顺利进行、影响公司的业务，甚至危及公司的生存和发展。
安全事故具有动态性和偶然性。就像是古希腊故事中说的，我们座位的上方，有一把仅用一根马鬃悬挂着的利剑，它随时都有落下的可能，所以安全监理工作就成为监理的重头戏。下面介绍这个工程案例中使用的安全监理方法和策略。
本项目用地面积5.77万平方米，建设公用楼4层，层高分别是6米、5米、5米、5.95米。工程总建筑面积10万平方米，其中公用部分及设备用房面积8.2万平方米，商业及办公服务面积1.8万平方米，工程投资约5亿元人民币。
在施工准备工作开始后，项目连续发生了多起安全隐患事件：现场未采取临时围蔽措施或门卫措施，导致有闲杂人员穿越工地；围蔽施工采用操作平台超过2米无防护栏杆，而操作工人未佩戴安全带；叉车开上市政路并且逆行。
在出现以上多起安全隐患事件后，施工单位并没有重视。于是业主决定启动罚款措施，要求监理拟出罚款单。可是当时施工合同还没有签订，如何使罚款单有充分的依据呢？总监首先查阅了项目招投标文件中的合同版本和相关的法律，了解到在中标通知书到达中标人后，招标人和中标人之间已经成立预约合同关系，中标通知书对招投标双方均具有法律约束力。总监因此查阅并引用了合同附件《项目安全文明施工责任书》中“违反安全文明责任书的处罚”、“ 不整改或敷衍了事的处罚”两个标题下均有罚款细则，共计罚款27500元。
罚款单在提交业主审核时，顶住了业主要求罚款20万的压力，指出依据充分才容易被施工方接受。也顶住了对分包罚款的要求，指出业主与分包没有合同关系。所以只能罚总包方，如果要罚分包也只能由总包来实施。
在罚款单的最后，特别说明了罚款的目的是为杜绝后患，并警醒施工单位加强安全管理。在罚单出具前后，监理与各方进行了大量的沟通。做到了师出有名、有理有据。因此取得了各方理解和初步一致意见。
开工准备阶段是参建各方利益和观念激烈竞争、碰撞的阶段，在塔可曼团队发展阶段模型(Tuckman)中称为震荡阶段，这个阶段是项目参建各方相互博弈、争取占居主动的阶段。这个阶段磨合得好不好，很大程度决定着后续工程是否能实现安全、质量管理目标。
管理学上有一个为80/20法则（关键少数法则），应用在工程管理中，就是工程前期20%的磨合阶段，决定了工程80%的成败。总监在工程前期，一次不漏地参加了所有工程会议，比总监代表和业主现场代表参加的次数还要多，就是为了抓住这个工程管理的黄金时间。
本项目开工准备阶段，监理准确依据合同和法规拟出的罚款单，排除多种干扰、凸显了安全管理无可辩驳的重要地位，为之后的安全管理工作打下了可靠的基础。
在开工准备阶段的罚款单发出后，项目经理在其办公室用激烈语言反对罚款措施，总监没有与之争论。但在例会场合明确说：对监理如有意见可以投诉！但监理对安全隐患的整改要求绝不会改变，监理唯一的目的就是消除安全隐患！
在项目安全隐患频发并出现轻伤事件后，要求施工方分管安全的领导参加例会，总监在例会上提出：在安全管理上，监理也是有私心的，就是担心受到监督站的处罚。之前出现安全隐患监督站都是把监理连带处罚了，你们能保证今后监理不受处罚吗？！如果出现安全事故，在这个会议室里的人谁能有好处？？如果安全施工对大家都有好处，监理一定要干！
无欲则刚、淡泊明志是监理坚定、坚持的前提，所以监理在面对安全隐患频发、工程管理混乱的情况下，就能鲜明、勇敢地坚持自己的立场。而且这个立场更多的是合同方的平等角度，这样才容易赢得各方的理解和支持。
开工准备阶段，监理观察到业主高层领导及项目负责人，都有把工程管好的强烈愿望，最初业主采用的方法是一味训斥的方式，例会气氛变得非常压抑而且缺少建设性。发现这一苗头后，在例会中总监委婉地提出“我们提的是合同要求、不是批评”。后来业主高层领导在例会中也缓和了语气，更多地就事论事，而且明确说我们不是批评，而是要求履行合同。
在基础施工阶段安全隐患不断的情况下，监理发现业主高层领导在例会提出的要求，明显是受到压力而不能放开手脚，更多是从细枝末节上要求施工单位。在这种业主要求偏弱的情况下，总监提出监理的工作步伐要比业主快半步。提出的安全管理要求调门要比业主高，但也不能太高。否则业主很难接受，转而打压或转移压力到监理头上。这个策略也取得了较好的效果，业主高层领导在例会中经常以监理要求为理由，施压施工方严格整改。
在监理例会中业主所提合理的工作要求，总监都在补充发言时加以落实，并向各方强调要服务好业主。总监加了业主高层领导微信后，经常就项目的重大问题提出建议，比如创省双优工程的时机和方法。因为业主现场代表说话客观而且勤奋，因此在公开和私下场合大力支持他的工作。通过协调业主高层领导大力支持、现场代表的密切配合，有力推动了安全管理工作。
本项目是由施工单位的分公司具体实施，在向现场发监理通知及罚款单遇到激烈和软两种反对的情况下，根据业主的要求，拟好了向施工单位总公司发的函件。当时也下了决心，如果还没有效果，就将向其再上一级的集团公司发函。
在发函过程中与施工单位总公司办公室人员进行了交流，说明了发函的目的和内容。通过发函和过程的沟通，有效触动了施工单位，促使他们开始认真对待项目的安全管理工作。
在基础施工的抢工阶段，出现了临边防护安装滞后达两周；承台和地梁高度达3.5米，但钢筋绑扎时，临边没有护栏，钢筋支架随意搭设而且已经变形；现场使用多台吊车进行吊装作业时，司索工、信号指挥人员数量不足；喷锚作业人员站在单根架管上操作；在基坑和承台之间随意使用“独木桥”作为人行通道等诸多安全隐患。以上安全隐患内容在发出监理通知单要求整改后，多数问题仍不能及时整改。
虽然业主再次要求监理给施工单位总公司发函，但考虑到监理公司与施工企业并没有合同关系，发函的效力有限，而且《建设工程安全生产管理条例》中规定，向建设单位报告安全隐患才是监理的法定责任。因此给业主拟了一份关于本项目《施工安全、质量和管理体系问题的报告》。在报告中详细列举了现场出现的安全隐患不及时整改的具体问题，提出了施工项目部安全、质量管理体系存在的问题及解决建议。报告最后重点强调了施工方违反质量和安全管理条例的事实，也提醒工程安全隐患可能冲击业主和监理的根本利益。
在发公函之前通过公司领导提前给业主高层发送了电子版，并说明只在这位领导授权的范围内传阅。但为了留下业主书面签收痕迹，最后由监理部用工程联系函的形式发出，报告则作为联系函的附件。因为做足了以上工作，这份报告业主欣然接受。业主高层领导拿着这份报告，单独约谈了项目的实际控制人，取得了较好的推动效果。
项目存在实际控制人监理难以回避的现实。实控人的管理思维左右着项目的实际运作，而且经常是安全风险的源头。只有做通了实控人的思想工作，才有可能真正实现安全管理。承包商实控人是特别重要的项目利害关系人，而利害关系人管理是项目管理十大知识领域之一，因此把隐形的利害关系人纳入项目管理是非常重要也是不能回避的一项工作。
因为缺少稳定的沟通渠道，总监首先在微信群里不点名地下了战书：“老板既然是大玩家，如果别人邀请了，就要有胆色来参加例会，直接听听别人怎么说的？”
在微信群里营造气氛之后，再跟业主高层领导做如下沟通：项目需要尽快理顺管理，这需要找一个突破口和创新：请老板来参加例会，他可以不用签到、名字不入纪要，也可以缩小会议参加的范围，目的就是实控人要跟我们直接对话。项目最终决策人不成熟的管理思维，是安全管理最大的风险源，需要减少或控制这个风险。
通过以上努力，业主成功邀请了老板来参加例会。通过前后大约有两个多月的时间，取得了明显的沟通效果。老板也痛下决心做大的改变。
项目存在隐形决策人是一个常见现象，如果监理有所顾忌而不敢接触，就错失了影响决策人的机会，缺少了一个实现管理目标的杠杆。
在种种迹象表明实控人是造成管理混乱、多数安全隐患的源头后，总监在项目微信群里以转发网上文章的名义，写了3500字的文章，说明了实控人存在的问题和解决方法，指出了企业文化的缺失、经营理念没有成长、缺少现代企业管理和项目管理机制、没有调动员工的积极性、没有对标等问题。这篇文章也专门用微信发给业主高层领导。领导很快在例会时启动了观摩学习计划，并指名要求老板本人参加。
一年后又在微信群里发出7500字的文章，建议实控人如何在专业工程采购中降低成本、保证质量和进度。又写了公众号文章帮助实控人看到盲点、理清思路。揭开隐形人和他思维的面具，并帮助他和大家找到一条现实的路径。
通过以上全面深入的沟通，赢得了实控人和各方一致的尊重，之后解决具体问题时就顺畅了很多。在微信群和公众号上写文章看起来是无奈之举，却是网络时代沟通方式的新尝试，而且取得了不错的效果。如果您有不得不说的话，也许可以这样试试：-）
在现场安全管理混乱的情况下，总监跟业主现场代表说：我们争取在两个月时间内扭转安全管理混乱的局面。大约一个月后，现场发生了一起轻伤事故。总监在事故的第二天与业主协商发出了停工令。并在当天参加业主组织的事故调查和汇报会。召集两次施工单位的安全整改专题会，组织了一次监理部内部安全专题会。然后要求施工单位今后的每一步都要方案先行，在正式施工前的安全交底会监理都要参加。同时总监要求监理人员发现安全隐患，一律先整改完成后方可继续施工。
通过以上停工措施、安全管理措施和多层次多轮会议，各方对安全管理程序、方法、措施形成了共识，最终在接近两个月时间内从根本上扭转了安全管理混乱的局面，为之后的安全管理打下了坚实的基础。
打铁还需自身硬，总监在工程前期及时向公司申请调派足够监理人员。在新组建的监理部团队中，深入地与总监代表交换意见、交流感情并提出工作策略。悉心指导资料员的工作，经常走到专监的办公桌边倾听他们的心声。在工作上身先同事，适时淘汰不能适应项目工作的同事。在很短的时间内就凝聚成一个有战斗力的团队。
本项目的项目经理工程经验丰富，但在实际工作中要么消极而无所作为，要么走极端经常提出停工要求，而且经常推诿自己的责任。在一次跟业主项目负责人吃饭时，总监以半开玩笑的方式提出了项目经理在例会中不负责任的表现，促使业主下决心跟施工单位沟通撤换了项目经理。
项目第一任生产副经理为人很圆滑而且人际关系不错。但在主管安全文明施工过程中，对整改要求答应得非常痛快，但基本上没有落实。在发生一次较大安全隐患后，总监在会上指出了安全交底缺失的事实，然后提出他的工作风格不适合担任安全管理工作。业主高层领导在会后马上向实控人严肃提出了撤换要求，最后得以快速更换。
根据《项目管理知识体系指南》（PMBOK）和行业经验，人力资源管理是项目管理的十大知识领域之一，是各项工作的重要支撑。
在开工的前半年，总监多次在例会上提出施工单位要及时派足管理人员，但施工单位并不重视，业主也只是听着。后来业主高层领导在例会上感叹说，没有合适的人什么也做不了。在业主领导充分重视和推动下，提升项目人力资源水平的工作才有了契机。
本项目共撤换一位项目经理，一位项目总工，两任生产副经理，一位安全主管、一位资料主管。在其它管理人员的撤换过程中，总监都是根据其工作的成效，适时指出其长处和短板。在工作压力加大时，由业主方或施工方提出并顺利实现了更换。在人员更换后，总监及时跟新进场管理人员沟通并对实际工作进行考察，并将胜任与否的情况向业主和施工主要领导沟通。
在项目前期，总监大力支持一位设计院的结构专业负责人的工作，及时肯定一位优秀咨询师的工作，充分发挥他们的专业所长和责任心。这些都加强了项目管理整体队伍建设，打下了深厚的安全管理人力资源基础。他们都在安全管理中发挥了重要作用。
在项目各方博弈中，各方团队整体实力决定了各自的地位和话语权。总监在打造监理团队上可以起到一大半的作用。在本项目开工阶段，总监倾心打造团队，监理部整体工作成效让各方信服。总监则赢得了业主的信任和支持，逐渐成为项目总策划、总协调和总指挥的一员。
曾经在华南理工研究生的讲座上，介绍过项目团队建设的二十五种方法，包括花费时间创造团队、沟通任务的重大价值、新成员相当于一个新团队和管理你的第一印象等等。如果我们勤于学习和实践，一定能在项目人际关系中处于领头羊的位置，从而能轻松驾驭项目走向成功，轻松完成自己的工作目标。
在开工准备阶段出现多起安全隐患事件后，总监主动找到施工单位项目经理喝茶聊天，但项目经理把每个安全隐患都归结为运气不好、外来人员自己的事，对叉车上市政路并逆行辩解说交警处理就行了。
对于以上模糊认识，在给施工单位发函时专门提出，安全隐患的出现是施工管理范围不清晰、预见性不足、应变能力不强和管理措施不到位的原因，没有反映出有经验的承包商应有的管理水平。申明管理人员认识上的偏差已经导致现场安全管理处于被动应付状态。要求施工方努力从企业管理、项目管理找原因、从分包管理的缺失上找原因，才能真正解决问题。
通过以上私下聊天和正式发函回应，及时纠正了各方对工程管理工作的模糊认识。及时消除了搅局因素，提升了各方的认知水平，并有效地促进了安全管理工作。
广东有一个习俗，就是在主要管理人员办公室的茶几上，总会摆上一套茶具。所以总监只要有时间，就钻到各方管理人员的办公室，经常喝茶沟通，这样监理就以最快的速度融入项目团队。沟通管理是项目管理的十大知识领域之一，有经验的监理都会特别用心地做好沟通工作。
项目总监从来不跟施工单位提个人要求。他希望能把这个工程建好，确保实现质量、安全等各方确定的目标，这是业主和参建方的根本利益和底线。总监通过多种方式引导总包方发挥自己的管理优势，提醒分包方健全管理体系、派出信任和能干的人员，建议业主介入关键环节的管理，然后这些建议都一一变成行动。
总监理解每一个参建方有自己不同的目标。努力在工作中点点滴滴帮助每一个参建方的管理人员。总监的动机是利他，他的动机是成就大家。这样一来总监的话就变成了风向标。他所作所为代表了各方的共同利益和专业要求，就拥有了引领安全管理方向的权力。
如果监理在利益他人的心态当中前行，以利他为导向，就能成就监理安全管理的大格局、大境界。
安全监理是一项高度综合性的工作，需要充分发挥合同和法规的作用，全面应用现代项目管理的十大知识体系，灵活使用适合当地习俗和网络时代沟通方式，赢得业主和各方的大力支持。
监理以利他心态打通人心并以专业工作形成的公信力，引导各方发挥自己的优势并落实安全管理措施，从而为实现安全管理打下坚实的基础。本项目通过监理的不懈努力和各方的通力配合，形成了安全管理的良好态势。
上面介绍的工作方法不仅仅应用在工程安全管理中，也是工程管理各项工作通用的方法。鼓励工程管理同行们不断学习、尝试新的工作方法，让工程管理这门学问在实践中发出新的光彩！和记平台
